Menaxhimi i Projektit Time

Edhe pse ne të gjithë kanë të njëjtën sasi kohe, ai thjesht duket të kaloj me shpejt se ai ka njerëz të tjerë. Nuk është se unë jam puro lounging rreth pirjes së duhanit, duke luajtur poker gjithë natën, dhe duke injoruar punën time (në rregull, nuk zakonisht). Ajo që unë të marrë shumë më tepër se sa duhet dhe të gjithë vuan. Dhe projektet që kam marrë më magjike të rritet nga, përpjekjet cute pafajshëm në tetë-armatosura monsters se shtrydhje orarin e mi pa pushim.

Projekt menaxherët e di - apo duhet të dini - trekëndësh i hekurt i menaxhimit të projektit të quajtur nganjëherë kufizimet e trefishtë e menaxhimit të projektit, sepse të gjitha projektet janë të detyruar nga këto tre elementë: kohën, koston dhe shtrirjen. Nemesis im është këndi të majtë: koha.

Çdo projekt, nga një pjesë të re zhvillimin e software për të ndërtuar një shtëpi të re, merr një sasi të kohës. Marrëdhënieve midis qëllimit të projektit, koha dhe kosto duhet të bilancit. Nëse nuk ka kohë të mjaftueshme apo të buxhetit, projekti është i dënuar. (No kidding.)

Problemi i vërtetë? Planifikimit. Delegacioni. Dhe të mësuarit për të thënë jo. Së pari, ne duhet të përcaktojë qëllimin produktit: verifikueshëm, deliverables të prekshme që e bëjnë të konsumatorëve të lumtur (ose më të lumtur, në varësi të klientit). Pasi të gjithë bien dakord mbi fushëveprimin produkt, atëherë është për në qëllimin e projektit-të gjithë të punës dhe vetëm të punojë për të krijuar projekt deliverable. Shtrirja produktit dhe qëllimin e projektit janë të varur nga njëri-tjetri, në qoftë se ju të ndryshojë një detaj në fushën produkt-gosh, qëllimin e projektit do të ndryshojë shumë. Dhe këto ndryshime të marrë kohë.

Tani, ndonjëherë unë jam vonë dhe vetëm ajo nuk është faji im. (Come on, unë u them "ndonjëherë".) Për shembull, unë kam qenë duke punuar në një projekt për një kompani që nuk mund të vendosë pikërisht ajo që ata donin. Ajo ishte si një nga datat e mia të zakonshme: "Unë nuk e di se çfarë dua, por kjo nuk është ajo." Ne do të shkoni të rrumbullakta dhe raundin përmes studimeve të realizueshmërisë, versione të reja të manualit të trajnimit, zhvillimin e klasës, dhe frustrimit më atëherë donte të dinte nëse unë mund të ende goditi objektivin afat për përfundimin e projektit. Përgjigja e mia mendore? 'Po, ashtu si unë sa më shpejt të kthehemi nga rrugë e mia biçikletë në Hawaii.

Në çdo ditë të caktuar unaza telefonit, email-chimes, ose spits faks nga disa kërkesa të reja, dhe pa menduar ne themi po. Kjo mendoj se është dështim për të na vrarë. Një ndryshim pak këtu, një shtesë atje, dhe katër ose pesë projekte të reja që vijnë në; kohe zhduket shpejt se sa një pjatë e donuts në një takim të Watcher Weight së.

Por kjo nuk është një artikull më si në vaj. Ne jemi shkatërroi të gjitha për kohën, disa prej nesh vetëm të menaxhuar më mirë se të tjerët. Kur është fjala për menaxhimin e projektit, unë e di se menaxhimit koha është thembra e Akilit disiplina ime. Në të kaluarën, unë me kënaqësi do të marrë në punë pa menduar, planifikimin, dhe delegimit. Por unë jam i shkojnë më mirë për këtë-i tha dikush nuk javën e kaluar. Ishte i trishtuar dhe zhgënjyes, por unë nuk mund të le tog gjërat deri më dhe angazhimeve aktuale kaloj.

Metoda zyrtare (Si duket në letër)

Në projektin e menaxhimit të përsosur botë, e cila nuk ekziston, ka një logjike, qasje praktike për të llogaritur se sa kohë duhet të ndërmarrë një projekt të përfundojë. Le të pretendojë se ne jemi duke jetuar në këtë botë të përsosur menaxhimin e projektit dhe shikoni se si gjërat duhet të shkojnë.

Së pari ne punojmë me konsumatorin për të përcaktuar qëllimin produkt-përshkruar gjë që ata na duan për të krijuar. Pastaj kemi krijuar qëllimin e projektit-të gjithë punën e nevojshme dhe vetëm punën e nevojshme për të krijuar fushën produkt. Dhe pastaj, djalë oh djalë, ne krijimin e strukturës avari punë (WBS).

WBS nuk është një listë e aktiviteteve për të përfunduar projektin. Kjo është e drejtë. WBS është një deliverables-dekompozimi i orientuar i deliverables projekt-nuk punojnë projektit. Pasi ne kemi krijuar WBS, ne mund të gjenerojnë një listë të veprimtarive që ekipi i projektit do të duhet të kryejë për të krijuar deliverables identifikuar.

Lista Aktiviteti duhet të përputhen në një orientues fun quajtur 8 / 80 rregull, i cili thotë se elementi më të vogël të WBS, e quajti paketën e punës, duhet të marrin jo më shumë se 80 orë për të krijuar dhe jo më pak se 8 orë për të krijuar. Ne nuk duam WBS të jetë aq i grimcuar se ne jemi e formacioneve çdo hap për të krijuar deliverable; as nuk duam paketë të punojë për të të jetë aq i madh, si në më shumë se 80 orë të mëdha, për të lënë shumë punë të hapur interpretimit. (Si me rregullat më të madhe, natyrisht, ka përjashtime.)

Lista aktivitet duhet pastaj të organizohet në mënyrë në të cilën aktivitetet duhet të apo duhet të bëhet. Shumë prej aktiviteteve do të mbështetet në logjikën e vështirë, ata duhet të bëhet në një mënyrë të veçantë për projektin që të jetë i suksesshëm. Ne duhet të instaluar sistemin operativ para instalimit të aplikimit. Soft mbështetet në logjikën e gjykimit të menaxhimit. Për shembull, ne mund të krijojë një skenar i sofistikuar për të instaluar sistemin operativ dhe pastaj të thërrasë një server në distancë që të tërheq aplikimin dhe instaluar atë në makinë një herë objektivin OS është i instaluar. Por ne mund të zgjedhin për të bërë këtë. Kjo është logjika e preferuar bazuar në përvojën, natyra e punës, ose gjendjen shpirtërore në atë ditë të veçantë.

Tani fillon vërtetë zbavitëse. Si kohë ekspert-menaxher i projektit të uritur, ju shqyrtojmë sekuencën punës dhe të kuptojë që në fakt mund të marrë disa shtigje të përfundimit të projektit në varg. Kështu që ju hartë jashtë punës vizualisht në një diagram rrjet projektit (post-natal). Një depresionit post-natal visualizes punës dhe ju lejon të gjejë rrugën kritike. Rrugën e kritik nuk është rrugë me aktivitetet më të rëndësishme, por në rrugën e gjatë për të arritur konkluzion projektit. Rrugën kritike zbulon aktivitetet që, në qoftë se në fund, do të bëjë projektin tuaj të humbasë Data e përfundimit objektivin e saj. Ju mund të gjeni rrugën kritike nga thjesht duke numëruar kohëzgjatjen e aktiviteteve nga Dita 1 përfundimit të projektit.

Por ajo që e aktivitete që nuk janë në rrugën e kritik? Këto aktivitete kanë shket-sasinë e kohës me të cilën një aktivitet mund të vonohet ose vonë pa ndikuar data fund të projektit. Ka disa formula të dashuroj quajtur përpara dhe prapa të kalojë për të llogaritur nxjerr në shitje për secilin aktivitet.

Ju nuk duhet të jetë një gjeni të bëjë matematikë, por është e lehtë të vetëm le menaxher i projektit i sistemit të informacionit (të tilla si Microsoft Project) të bëjë llogaritjet për ju.

Rruga juaj kritik mund të ndryshojë. Disa nga aktivitetet jo-kritike tuaj rrugë mund të jetë vonë, aktivitete të tjera mund të jenë shtuar në projektin tuaj, ose kohëzgjatja e aktiviteteve jo-kritike mund të ndryshohet. Projekti juaj mund të marrë më gjatë në qoftë se ndonjë nga kjo ndodh, dhe ju do të keni një rrugë të reja kritike.

Midis çdo sërë aktiviteteve në depresionit post-natal janë marrëdhëniet tuaja që përshkruajnë se si dhe kur pasardhës dhe aktivitete të çiftëzohet mund të fillojë. Ekzistojnë katër lloje të ndryshme marrëdhënie, edhe pse shanset janë që ju do të përdorni vetëm një ose dy prej tyre:

Mbaro-to-start. Kjo më e zakonshme e llojeve marrëdhënie do të thotë se aktiviteti në rrjedhën e sipërme duhet të përfundojë para se të mund të fillojë veprimtarinë në drejtim të rrymës. Për shembull, ju duhet të krijoni imazhin në disk para se ju mund ta shtyjë atë për 1200 makina.

Start-to-start. Kjo marrëdhënie lejon dy aktivitete të fillojnë në të njëjtën kohë, por jo domosdoshmërisht fund në të njëjtën kohë. Për shembull, imagjinoni që organizata e juaj ka një pjesë të re të softuerit që të gjithë shfrytëzuesit do të keni të instaluar në Desktop tyre. Në planin tuaj të projektit, të gjithë përdoruesit duhet të plotësoni një trajnim katër-orëshe sesion para aplikimit është i instaluar. Ju krijuar një sistem që instalon programin ne Desktop përdoruesit ', ndërsa ata janë në klasë për aplikim i ri. Dy aktivitete të fillojë menjëherë, por ata i sigurt se nuk do të përfundojë në të njëjtën kohë.

Mbaro-to-finish. Kjo kërkon marrëdhënie të dy aktivitete për t'i dhënë fund në të njëjtën kohë. Për shembull, ju jeni të menaxhuar një projekt të ri redesign web site tuaj. Për të nxitur new look elegant, organizata juaj do të Dërgoja një milion kartolina për konsumatorët e tanishme dhe ato potenciale. Yt Plani i projektit kërkon që modifikimet e fundit për web site tuaj dhe kartolina arrijnë në zyrat e perspektivave tuaj të përfundojë në të njëjtën kohë. Fascinating.

Start-to-finish. Kjo është e pazakontë dhe më pak marrëdhënie përdorur të gjitha. It's special. Ju do të gjeni këtë marrëdhënie kur ju jeni duke përdorur vetëm-në caktimin e kohës. Në thelb, aktiviteti në rrjedhën e sipërme duhet të fillojë kështu që aktiviteti mund të përfundojë në drejtim të rrymës. Paramendoni se ju jeni një prodhues i shisheve plastike. Ju nuk keni vend në katin tuaj dyqan për një sasi të pafund të plastikës, kështu që ju vetëm plastike qëllim kur furnizimi juaj është duke i ulët. Sosje e plastikës nga aktivitetet aktuale shkakton një urdhër për plastikën e aq më tepër ju mund të krijoni shishe më shumë në të ardhmen.

Shoqëruar me secilin nga këto marrëdhënie që ju mund të përdorni ka mbetur dhe drejton. Një vonesë është thjesht koha e pritjes, ndërsa një plumbi është nxitim-kohën. Për shembull, ju jeni duke instaluar një rrjet markë të re në një ndërtesë. Ju Dua instalimit kabllor dhe instalimin e panelit të shënoj të ndodhë në varg. Realisht, megjithatë, kolegji ka nevojë për një fillim të shënoj me kokë kabllor juaj shkon, kështu që ju shtoni kohë vonesë të instaluesit kabllor. Ky plan lejon të dy veprimtarive të ndodhë menjëherë, por kërkon instaluesit kabllor të prisni edhe pak deri sa ata të fillojnë aktivitetin e tyre. (Instaluesit Cable zakonisht kanë asnjë problem në pritje.)

Ndonjëherë menaxherët e projektit kanë të ngutemi gjërat së bashku në një projekt. Kjo është kur vjen koha të çojë në lojë. Kjo ju lejon të lëvizë më afër aktiviteteve data e fillimit të projektit duke zbritur kohë nga koha e planifikuar çdo aktivitet të filluar. Lag kohë është pozitive, është koha të çojë negativ.

Vlerësimi Kohëzgjatja e Projektit

Kohëzgjatja e parashikuar e projektit është i bazuar në shumën e aktiviteteve. Me disa magji matematike, ne mund të parashikoj më të mirë, keq, dhe ka shumë të ngjarë skenar për sa kohë çdo aktivitet do të marrë, dhe në fund të fundit sa kohë para se të kemi vënë këtë kafshë në krevat dhe të lëvizin në të ardhshëm.

Për të krijuar një vlerësim që është i saktë ose në afërsi të saktë, është me të vërtetë më shumë se vetëm duke shtuar se deri zgjatje aktiviteti. Ne gjithashtu duhet të marrin në konsideratë disa faktorë që mund të thyej orar, menaxherët drive arra, dhe do të shkaktojë flokët tona të bien nga:

Kufizimet. Një kufizim është çdo gjë që kufizon mundësitë e projektit. Ju kam angazhuar një konsulent i cili është në dispozicion vetëm më 29 dhjetor. Ju keni regjistruar ekipin tuaj të projektit në një klasë të trajnimit më 20 janar. Sam inxhinier sistemeve është duke marrë një katër javë pushime në shkurt. Të gjitha këto janë kufizimet dhe ka ton më shumë.

Supozimet. Ne të gjithë e dimë se çfarë ndodh kur ne bëjmë një supozim (mendoj gomar dhe umption). Për shembull, ne kemi supozuar se shitësi është i sinqertë kur tha se serverat e re do të dorëzohen deri në tetor 1. Ne supozuar se klienti është duke përdorur Windows 95 ose më mirë, nuk OS / 2. Ne kemi supozuar se mund të kenë qasje në vend të punës 24 / 7, jo vetëm gjatë orëve të punës. Nëse ne nuk bëjmë dokument dhe ndajnë këto supozime, probleme është.

Burimet e mundshme. A keni llogaritur ndonjëherë se ju do të duhet katër inxhinierë të rrjetit për të tërhequr dhe instaluar kabllovik, vetëm për të zbuluar se ju keni vetem dy inxhinierë të rrjetit për projektin tuaj? Nëse burimet e juaj e kërkuara nuk janë të disponueshme, projekti juaj do të dëmton.

Ligji i Kthimit pakësohen. Ligji i Kthimit pakësuar kontrolleve japin kundër sasinë e punës në dispozicion. Supozoni se ne kemi një aktivitet që do të marrin 40 orë me dy inxhinierët rrjet caktuar. Qoftë se shtojmë dy inxhinierëve më të rrjetit të aktivitetit, mund të përfundojë punën në 20 orë? Ndoshta. Qoftë se shtojmë 40 inxhinierët e rrjetit të aktivitetit, mund të kemi bërë në disa minuta? Nuk ka gjasa. Përveç kësaj, jo të gjitha veprimtaritë janë të përpjekje-drejtuar, shumë janë të një kohe te caktuar. Kjo është një mënyrë e mirë për të thënë se kjo nuk ka rëndësi se sa shumë ekspertë ju hedhin në veprimtarinë-it do të vazhdojnë të marrin të njëjtën shumë kohë për të kompletuar.

Ligji e parkinsonit. Shtetet Parkinson Ligji që puna do të zgjeruar për të plotësuar sasinë e kohës që jepen. Paramendoni se Joe thotë se një aktivitet do të marrin 40 orë për të përfunduar, edhe pse ai e di se ai mund të përfundojë punën në vetëm dymbëdhjetë orë. Ai shtoi mbushje në llogari për gabimet e mundshme, çështjet, dhe lojrat e pasjans ai mund të hasni. Magically detyrë do të rritet për të marrë dha 40 orë. Mendoni se ngarkesa e punës suaj ditë para se të nisen për pushime. Ju mund të lëviz me dorezë dhe get it done. Por ditë pas pushimeve? Merr gjithë ditës për të dërguar një email. (Ndoshta nuk jeni ju, por ndoshta se djalë në kubike tjetër për ju.)

Rreziqet. E riskut të biznesit mund të ketë një përmbysur apo dobësitë-edhe pse ne zakonisht mendojnë për rreziqet me dobësitë. Shumica e rreziqeve që vijnë në realizim kanë potencial për të vonuar punën e projektit, shtoni aktivitetet, dhe në disa raste na kërkojnë të valë flamurin e bardhë të dorëzimit. (Unë do të të mbulojë rreziqet më në hollësi në një artikull. Unë e di, një tjetër çështje të menaxhimit kohë për mua. Thanks.)

Time Management dhe Crystal Ball

Si mund të kemi ndonjëherë dinë se sa kohë çdo aktivitet të caktuar do të marrë? Për disa aktivitete, ju mund të mbështetet në përvojë. Aktivitete të tjera duhet të mbështeten në gjykimin e ekspertëve, të dhëna historike, dhe të përafrimit. Përafrimin? Yep. Konsideroni çdo IT projekt ju keni arritur ndonjëherë, ka punuar, ose dëgjuar rreth. Çdo IT projekt është subjekt për të parë kohë para dënimit me përdorim. Vetëm për çdo IT projekt është unik. Edhe në qoftë se është një integrues instalimit të njëjtën copë e vjetër e programeve mbi dhe mbi në mjedise të ndryshme, ka aspekte unik për çdo mjedis. Nuk ka dy IT mjedise janë identike. Edhe në qoftë se vjen deri lagështia në ajër, fantazmat në makina, apo përdoruesit që do të përtyp dhe fiksime mbi software, gjithmonë ka dallime.

Këto nuk i hollë dhe ndonjëherë-so-dallime delikate mund të na i çmendur me makinë, apo për të na frymëzojë deri hokej profesional rul. Këto konfigurimin unik edhe ngatërroni përpjekje maksimale për të parashikojnë se sa kohë do të marrë një aktivitet të plotë. Ndonjëherë ju mendoni se ju dini dhe herë të tjera ju e dini që ju nuk e dini.

Dhe tani një fjalë nga realiteti: Kjo është arsyeja pse vlerësimet janë quajtur vlerësime. Menaxhimi dhe konsumatorët nuk duket për të marrë këtë pjesë, do they? A keni dhënë ndonjëherë një vlerësim ad hoc ku ju nxorrën një vlerësim kohëzgjatje nga qielli? Kjo është një mënyrë të përafërt e madhësisë (ROM) vlerësim, të thjeshtë, mendoj ballpark se menaxhimit dhe konsumatorët janë të caktuara për të mbajtur ju. Nuk fun për ju vetëm ata. Unë ju inkurajoj të mos japin asnjë vlerësimeve ballpark. Në qoftë se ju duhet, shtoni një yll të japin kuotën e tyre tuaj verbale, duke treguar se ky është një vlerësim ROM dhe se ajo mund të jetë mënyra, rrugë jashtë nga 75% deri 125%. Përndryshe, ju jeni mbërthyer me numrin ju hedhin atje. Actuals tuaj duhet të jenë të ndryshme nga ROM, ju keni dreq të paguani. Right?

Time To përfundojë Kjo Lart

Nëse administrata kohe ishin të lehta, të gjithë do të bënin atë. Të dhëna më të mëdha të menaxhimit efektiv të kohës është efektiv të planifikimit. Ndërsa menaxherët e projektit, ne duhet të kenë kontroll mbi anekse të projektit tonë, e cila kërkon një sy të vazhdueshme në vlerësimet duration veprimtarisë; kohën aktuale të kryera nga aktivitetet dhe gjykimin e ekspertit, guxim, dhe përvojën për të bërë Perpunimet për orarin tonë kur të përshtatshme. Sigurisht, nuk është kënaqësi kur një menaxher projekti zëvendëson një datë të keqe me një tjetër datë e keqe.

Ne të gjithë e kanë të njëjtën sasi kohe. Vetmja gjë me të vërtetë kontrolli është ajo që ne bëjmë me të.

Rate Article

Listed below are more articles related to the above article from the "Project Management" article category.

People interested in the above article "Managing the Project Time" are also interested in the related articles listed below:

 

Pse Projekte Fail? Pjesa 6

Ky artikull merret me gjashtë i shkaqeve tetë OGC e dështimit të projektit: vlerësimi i Biznesit Rasti është nxitur nga çmimi fillestar jo nga vlera për para.

Are You a Scrumbag? Mos u mërzit, Kjo është një gjë e mirë: Përdorimi përleshje të karburantit Suksesi juaj

Përleshje, të dyja të përgjithshme dhe fleksibël, mund të përdoret në çdo kërkesë që përfshin pjesë të shumëfishta apo projekte. Për shkak se metodologjia përleshje përfshin takim ndryshon vazhdimisht ka nevojë, kjo është ideale për integrimin në proceset të kompanisë. Zbuloni se si të mbajnë ekipet dhe departamentet që punojnë në harmoni, ndërsa zgjidhjen e një qëllimi të përbashkët në mënyrë më efikase.

Pse Projekte Fail? Pjesa 3

Ky artikull merret me shkaqet e tretë e tetë OGC e dështimit të projektit: angazhim të pamjaftueshëm ose joefektiv me palët e interesuara të projektit. Individët dhe grupet që nuk janë pjesë e ekipit të menaxhimit të projektit, por të cilët kanë nevojë për të bashkëvepruar me projekt ose mund të ndikohet nga përfundimi projektit, janë të njohur si grupet e interesit. Palëve të interesuara mund të fitojnë ose potencialisht humbur si pasojë e dorëzimit të projektit, dhe si pasojë mund të mbështesin ose e kundërshtojnë projekt.

Pse Projekte Fail? Pjesa 2

Kjo merret pas me shkaqet e dytë e tetë OGC e dështimit të projektit: mungesa e menaxhimit efektiv të qartë të lartë, pronësia ose udhëheqje në nivelet më të larta brenda organizatës.

Pse Projekte Fail? Pjesa 1

Në prill 2009 Zyra e Kontrollit të Shtetit botoi një raport që dështimi i deklaruar C-NOMIS origjinale dhe e përshkroi si projekt ka demonstruar shtatë nga tetë shkaqet kryesore të dështimit të projektit. C-NOMIS ka tani ri-scoped dhe është i destinuar për dërgimin në 2011. Megjithatë, mbeten çështje të rëndësishme lidhur me mënyrën në të cilën projekti u menaxhuar, gjatësinë e kohës për të cilën keq-menaxhimi i projektit ishte tolerohet, dhe vlera-e-para që mund të pritet nga programet e qeverisë e gjerë të këtij lloji.

PMP ® Certifikimi Përgatitja - hapi i parë drejt PMP Certifikimi

Dy qytetet e rëndësishme Mumbai India dhe Bangalore kanë ardhur në hartë të botës si qendër e disa prej bizneseve kryesore. Mumbai të kapitalit tregtar dhe financiar të Indisë është shtëpi për të gjitha institucionet kryesore financiare, bankat dhe bursat ndërsa Bangalore është i njohur më mirë si Lugina silic të Indisë, si përgjigje për të luginës së silikonit SHBA. Këto dy qytete kanë qenë dëshmitarë të zhvillimit në shkallë të madhe dhe janë sot lulëzuar qytete indiane, me softuer të shumta dhe krijimet financiar që vjen deri.

Çfarë është një Menaxher i projektit?

Një Menaxheri i projektit është personi përgjegjës për suksesin e përgjithshëm të projektit. Pasi mori mandatin e projektit (në hollësi për arsye të projektit dhe rezultatet e pritshme) nga Corporate / Programi i Menaxhimit, ajo është punë Menaxheri i Projektit për të ...